УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Тема: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту,
найдите одного человека, который может прыгнуть на
семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на один фут.
Один из законов Мэрфи
1. Концепции управления персоналом 1
2. Принципы работы с персоналом 4
3. Структурные «образования» организации 6
4. Количественная оценка персонала 10
5. Качественная оценка персонала 11
1. Концепции управления персоналом
Менеджер по персоналу – профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века.
Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.
Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы – не только функционирующей, но и развивающейся, – на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте – управление человеческими ресурсами.
Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации.
В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.
1) Экономический подход
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
1. обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;
2. соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
3. фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
4. соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
5. достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
6. обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
7. достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
8. обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переплате или перемотивированию.
2) Органический подход
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на:
- поиск и подбор работников;
- планирование карьеры значимых для организации фигур;
- оценку работников управленческого аппарата;
- повышение их квалификации.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность:
Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Иллюстрацией является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.
Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (организация как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:
1. Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).
2. Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).
3. Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
4. Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
1. Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.
2. Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных – внутри и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа – определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.
3. Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.
3) Гуманистический подход
Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.
Организационная культура – целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способах реагирования, становится одним из объяснительных принципов.
При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.
Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.
Таким образом, в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.
2. Принципы работы с персоналом
Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать и соблюдать в работе с персоналом.
1. Бюрократия – обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации ("разделяй и властвуй").
2. Гибкость - означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
3. Децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.
4. Дисциплинированность – все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
5. Единоначалие – концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником ("директор всегда прав").
6. Кадры решают все – должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации.
7. Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.
8. Кооперация – система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.
9. Корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достиже¬нию целей управления ("в единении - сила").
10. Оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").
11. Ротация – временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен, уметь выполнять функции одного - двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.
12. Специализация – разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.
13. Справедливое вознаграждение – базируется на оплате по ре¬зультатам индивидуального и коллективного труда с возмеще¬нием стоимости рабочей силы.
14. Эффективность – предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.
3. Структурные «образования» организации
Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам (рис.).








Рис. Структура персонала
1) Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Представляется в виде схемы, отражающей совокупность структурных подразделений (звеньев) и административных связей между ними.
2) Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.
Условные обозначения операций:
Ц - постановка цели, формирование задачи;
Р - принятие решения, утверждение, координация;
П - подготовка решения, составление, расчет;
С - согласование, рассмотрение;
И - исполнение, доведение, выполнение, контроль;
У - участие, информирование, сбор данных;
"-" - неучастие в выполнении операции.
Условные обозначения подразделений показываются на схеме организационной структуры управления. Приведем их для руководства предприятия ООО.
ДР - директор предприятия;
ДПР - директор по производству и техническому развитию;
ДМК - директор по маркетингу и коммерции;
ДЭФ - директор по экономике и финансам;
ДПС - директор по персоналу и социальному развитию.
Матрица распределения функций среди подразделений предприятия
Код функции
Наименование функции управления производством Структурные подразделения
ДР ДПР ДМК ДЭФ ДПС
01 Управление стратегией развития предприятия ЦР С С ПИ С
02 Организация системы управления ЦР С С ПИ С
03 Управление персоналом Ц С С С РПИ
04 Управление социальным развитием Ц С С С РПИ
05 Управление экономическим развитием ЦР С С ПИ С
06 Управление финансами и бухгалтерским учетом Ц У С РПИ У
07 Управление техническим развитием Ц РПИ У С у
08 Управление капитальным строительством и ремонтом Ц РПИ С С У
09 Управление подготовкой производства Ц С С РПИ У
10 Управление основным производством Ц С С С С
11 Управление вспомогательным производством Ц РПИ У С У
12 Управление качеством продукции Ц С РПИ С У
13 Управление трудом и заработной платой Ц С С РПИ С
14 Управление охраной труда и техникой безопасности Ц РПИ У С С
15 Управление материально-техническим снабжением Ц С РПИ С У
16 Управление маркетингом Ц У РПИ С У
17 Управление механизацией производства Ц РПИ У У У
18 Управление транспортом Ц С РПИ С У
19 Управление обслуживающим хозяйством Ц У У С РПИ
20 Управление внешне¬экономической деятельностью Ц С РПИ С У
21 Управление экологией Ц С С С РПИ
3) Ролевая структура характеризует разделение членов коллектива по творческим, коммуникационным и поведенческим ролям. Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.
Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления.
Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.
Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.
Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр.
4) Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.). Социальная структура характеризует трудовой коллектив ор¬ганизации как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.
Исходными данными для анализа социальной структуры являются: листки по учету кадров, результаты социологических исследований, материалы аттестационных комиссий, приказы по кадровым вопросам, пояснительные записки к годовому отчету по разделу "кадры".
Для получения достоверных и сопоставимых данных наибов лее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит большее число сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и др.).Социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам (рис.) (исходные данные по первым восьми показателям выбираются непосредственно из листка по учету кадров).
5) Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников
Звено управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.
Ступень (уровень) управления – единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры.
Аппарат (орган) управления – коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.
Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определённые задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.


Признаки классификации































4. Количественная оценка персонала
С количественной точки зрения обычно рассматривается численность персонала управляющих, то есть аппарата управления всего и его отделов (служб). В этой связи существуют категории персонала принятые государственной статистикой – рабочие, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики и работники охраны.
а) Количество
Существует две взаимодополняющие точки зрения на формирование аппарата управления (его численности):
 точка зрения управляемости;
 точка зрения финансовой возможности содержать определенный аппарат управления.
Общая численность работников (или работников и структурных подразделений) аппарата административного управления, то есть центрального аппарата (уровень предприятия), может быть весьма грубо определена с помощью следующей эмпирической формулы:
Рауп  7,87 + 0,0019  Рсс,р , чел.
где Рсс,р  среднесписочная численность рабочих (производственный персонал).
Практически эта формула имеет смысл на уровне средних и крупных предприятий. Например, верхняя граница малого предприятия - до 300 человек.
Рауп  7,87 + 0,0019  300  8 чел., т.е. в пределах 7-9 человек.
Для среднего предприятия (300 21чел., (в пределах 19-22 человека), а для сверхкрупного (свыше 7 тыс. человек) - 26-28 человек.
Как показывает мировая практика, предельная численность современного предприятия находится в пределах от 7 до 10 тыс. человек. А средняя численность предприятия в зоне СНГ - 800 человек, в то время как в США - около 100 человек.
В рамках аппарата также существует проблема нормы управляемости – предельное число сотрудников, подчиненных одному руководителю службы (отдела, сектора). Здесь возможны три варианта численности, установленных экспертным путем:
• пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции,
• восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции,
• двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.
Общая численность управленческих работников на практике обычно лимитируется нормой накладных расходов. Например, в области строительного производства примерно 50% этих расходов – зарплата работников управления.
Накладные расходы нормируются к прямым затратам (на производство) в виде процентной нормы:
 наиболее экономный вариант  10% прямых затрат;
 обычный вариант 10% < накладные расходы  15% ;
 характерно для монополистов 25%.
Это в производственной сфере, в сфере услуг этот процент может быть и выше.
5. Качественная оценка персонала
С качественной точки зрения рассматриваются вопросы подбора, расстановки, передвижения, повышения квалификации и стимулирования персонала.
Это оптимальное соотношение профессионализма (квалификации), возраста и пола сотрудников аппарата управления.
Вопрос качества решается в ходе кадровой работы (работы отдела кадров):
1. поиск, отбор и прием на работу,
2. расстановка и перемещение (продвижение) кадров,
3. повышение квалификации,
4. оценка и стимулирование (пример),
5. морально-психологическая поддержка кадров.
Практически это стандартный перечень функций (специализированной работы) кадровой службы (службы персонала).

Штатное расписание
на 1.01.200…г. (наименование предприятия)
Надбавки

п/п Наименование структурных
подразделений и
должностей Кол-во
штат. единиц Должностные оклады Персональные Прочие (выслуга лет и др. ) Месячный фонд зарплаты
1 Директор 1 согласно контракта
2 Главный инженер (зам. директора)
1
162,5
81
-
243,75
3 Зам. директора по экономи-ческим вопросам
1
155
77,5
-
232,5
4 и т.д.
Наиболее сложный вопрос формирования аппарата управления – распределение функций и обязанностей, от чего и зависит качественный состав аппарата управления.
Общий подход к расчетному формированию качественного состава аппарата управления состоит в следующем. Если известно, какое количество работников управления может содержать фирма, то конструирование структуры управления означает распределение функций управления между подразделениями аппарата управления, а затем внутри этих подразделений (см. таблицу).
Конструирование аппарата управления (проекция структуры на функции)

Функции Должности
Директор Зам. по коммерции Зам по производству Главный бухгалтер
1. Стратегическое управление




2.Персонал  + + +
3.Производство 
4.Коммерция + 
5.Финансы + 
6.Учет + + 
7.Экономика +  +
8.Логистика 
Сперва заполняются функции (по вертикали), по горизонтали работники (отделы) аппарата управления. Затем функции расписываются по работникам. Основные функции обозначены значком , а вспомогательные просто +.
Эта роспись позволяет в последствие уже формировать более подробные функциональные обязанности в составе должностной инструкции
В последние годы многие компании находят выгодным не исполнять определенные внутренние функции (например, бухгалтерский учет, транспортно-экспедиционные работы, снабжение в целом и пр.) самостоятельно, а передать их исполнение сторонним организациям на контрактной основе. Такая практика получила название аутсорсинг (outsourcing). 
Схема срочного трудового соглашения (контракта)
ОБЯЗАННОСТИ СТИМУЛЫ К ТРУДУ (ПРАВА В ОБЛАСТИ ПООЩРЕНИЯ ТРУДА)
1.Профессиональные (служебные) обязанности работника:
-перечень согласно ТКС рабочих, служащих или отсылка к должностной инструкции; процедуры возможного изменения; обязанность творческого исполнения функций для специалиста;
-временная работа, то есть обязанность работника подчиниться требованию администрации при временной отсутствии основной работы выполнять временную (по указанию непосредственного руководителя) работу (оговаривается период такой работы);
-режим труда и отдыха работника (начало, конец, перерывы на обед и отдых во время работы ... ) или отсылка к правилам трудового распорядка на предприятии с выпиской некоторых особо важных положений из этих правил.
2.Обязанности по использованию имущества:
-обязанность придерживаться установленных норм и правил техники безопасности, как условие сохранности имущества;
-сохранность машин и оборудования на основе квалификации, обучения, дисциплинированности и добросовестности;
-экономное использование сырья и материалов (как минимум в соответствии с нормами);
3.Обязанности по информационному обеспечению производства:
-представлять сведения о себе в соответствии с законом;
-представлять администрации информацию о занятиях изобретательской и рационализаторской деятельностью, которой занимается работник на рабочем месте и с использованием имущества предприятия;
-сохранять служебную и доверительную информацию, циркулирующую на предприятии, то есть не сообщать ее третьим лицам со стороны, так как она может быть перехвачена конкурентами и использована во вред предприятию. 1.Материальное поощрение:
-формы и системы оплаты труда работника (перечисление с отсылкой на более подробное описание в положении об оплате труда на предприятии);
-доплаты, надбавки и компенсации (перечень подробный, касающийся данного работника с четким разделением на законодательно регламентируемые и дополнительные, принятые на данном предприятии;
-льготы и материальная помощь, на которую может рассчитывать данный работник (полный перечень с четким разделением на обязательные и связываемые с результатами труда работника).
2.Административное поощрение
-возможности профессионального совершенствования (квалификационного роста - разряды) для рабочих и служебного роста (служебной картеры) для служащих в виде перечня возможностей и условий для реализации такого продвижения;
-поощрение в приказе путем помещения на доску почета, во внутрифирменном издании или иным образом, но обязательно официально и с материальной фиксацией акта поощрения;
3.Морально-психологическое поощрение - не формализуется. Работник может только надеяться на работу под руководством талантливого управляющего, который по достоинству оценит его усилия в морально-психологическом плане.

1.Права, непосредственно связанные с трудовыми, служебными обязанностями:
-право на получение квалифицированного задания со стороны непосредственного руководителя;
-право на использование в трудовых процессах как собственные, так и предоставляемые предприятием, машины, оборудование, оснастки, приспособлений и инструмента;
-право на изобретательскую и рационализаторскую деятельность на предприятии с использование его помещений и имущества при условии выполнения соответствующих обязанностей;
-право на безопасные условия труда (охрану труда со стороны администрации) и обучение технике безопасности со стороны администрации;
-право на повышение квалификации в связи с изменениями условия труда (появление новых машин, оборудования ... );
2.Права по осуществлению контракта:
-срок действия, продолжение и разрыв контракта - статьи закона, условия и процедуры для администрации и работника, не противоречащие действующему законодательству;
-о совместительстве - законодательные и дополнительные условия предприятия;
3.Права работников на сохранение собственного достоинства во взаимоотношениях с руководством предприятия:
-право на обжалование действий непосредственного руководителя, задевающих интересы, честь и достоинство работника;
-право требовать от администрации сведений о том, кому и какая представляется информация о работнике. 1.Материальная ответственность
-ответственность собственной зарплатой, когда не выполняются нормы труда, критерии премирования или снижается производительность труда работника со сдельной оплатой труда;
-ответственность в пределах среднего заработка (здесь и далее описывается вариант принятый в Украине); здесь важно четкое прописывание тех критериев, в связи с которыми наступает данная ответственность, а также субъектов и процедур исполнения ;
-ограниченная ответственность - критерии и размеры и процедуры (дублировать закон с прописывание процедур - кем и как осуществляется наказание);
-полная ответственность - критерии, размеры, субъекты и процедуры (то же, см. выше);

2.Административная (дисциплинарная) ответственность
-низший уровень ответственности - взыскание в форме выговора (КЗоТ Украины); субъекты и процедуры реализации;
-высший уровень ответственности - увольнение по инициативе администрации в соответствии с определенным пунктом соответствующей статьи КЗоТ; субъекты и процедуры реализации;
3.Морально-психологическая ответственность работника не формализуется, но каждый поступающий на работу из собственного жизненного опыта (человеческих отношений) знает, что неспособность, неумение, нежелание работать обязательно наткнется на ту или иную меру такой ответственности.
ПРАВА СТОРОН ПО ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ТРУДОВЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН


Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?
1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее ''лучшей компанией'' за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:
• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.
В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения ôработодатель — наемный работникö на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.
Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

ГАЛАКТИКА
Объединение модулей в контуры Логистики, Финансовый, Управления персоналом выполнено по виду ресурсов, над которыми совершается управленческая деятельность. В Контур управления производством и Административный контур, а также Контур управления взаимоотношениями с клиентами модули включены в соответствии с автоматизируемым видом деятельности.


Модуль «Управление персоналом»
Модуль Управление персоналом предназначен для:
• планирования, формирования и управления штатным расписанием и резервом на замещение должностей;
• автоматизации процесса ведения личных дел сотрудников;
• планирования и учета рабочего времени сотрудников;
• для получения отчетов по кадровой информации о сотрудниках предприятия.
Состав хранимых данных полностью охватывает личную карточку (форма № Т-2), типовую анкету (личный листок по учету кадров), а также содержит много другой информации.
На рисунке представлена схема функционирования модуля, в которой показана взаимосвязь задач, решаемых системой, с хранящейся в базе данных информацией, и взаимодействие с другими модулями системы Галактика.
Планирование и управление штатами обеспечивает составление штатного расписания предприятия с указанием основных характеристик рабочих мест. При необходимости можно завести дополнительные характеристики, состав которых определяется пользователем (требования к квалификации, образованию, возрасту, должностные инструкции, оснащение рабочего места и т.д.). Все назначения (прием на работу) и перемещения по службе (в другое подразделение, повышение, доплаты/надбавки, на новую/другую систему оплаты (оклад), совмещение, совместительство и т.п.) выполняются в увязке со штатным расписанием и оформляются приказами. Один сотрудник может занимать несколько ставок, в том числе неполных. По каждому рабочему месту можно составить список сотрудников, входящих в резерв на замещение данной должности.
Личное дело сотрудника состоит из 9 разделов, содержащих в сумме более 150 показателей. Раздел "Анкетные данные, стаж" позволяет сформировать анкету с необходимым набором вопросов. Кроме того, к личному делу можно "подшить" произвольное количество приложений, содержащих текстовую (автобиография, характеристика, копии дипломов, свидетельств и т.п.), графическую (фото) и другую необходимую информацию.
Учет рабочего времени обеспечивает ведение планового и фактического табелей учета рабочего времени (в модуле Заработная плата) интегрированно с отпусками, больничными, назначениями и перемещениями.
Средства подготовки отчетов предоставляют возможность гибкой настройки выходных документов на потребности конкретного предприятия. Создание отчета включает в себя определение правил отбора данных о сотрудниках для отчета, порядок их сортировки и выбор формы выходного документа. Пользователь может создать свой собственный отчет в дополнение к уже имеющимся и включить его в список стандартных отчетов для дальнейшего использования.

Рис. 26. Схема функционирования модуля Управление кадрами
Модуль учета и управления кадрами может быть адаптирован к самым различным требованиям:
• состав и структура каталогов полностью определяются потребностями предприятия, пользователь может создавать собственные каталоги для заполнения анкет и дополнительных характеристик рабочих мест;
• анкета позволяет вводить произвольные, не предусмотренные программой, данные о сотруднике и использовать их при отборе и сортировке выводимых в отчет записей;
• приложения к личному делу позволяют хранить произвольную дополнительную информацию о сотруднике — как текстовую, так и графическую;
• состав имеющихся отчетов легко расширяется заданием правил отбора данных о сотрудниках для отчета и порядка их сортировки. Формы выходных документов проектируются с помощью текстового редактора.

Например. Средний уровень оплаты труда рабочих на предприятии - 200 д.е./месяц. На предприятии трехступенчатая схема иерархии линейных руководителей - директор, руководитель производственного подразделения (цеха ...) и руководитель производственного участка (мастер цеха). Принимается следующая система коэффициентов:
* директор ................... 5 (5  200 = 1000 д.е./мес.);
* руководитель цеха ....4 (4  200 = 800 д.е./мес.);
* мастер цеха ........... 2.5 (2.5  200 = 500 д.е./мес.).
Это схема построения снизу - вверх, по принципу "справедливости" (привязка к труду рабочих). В этом случае руководителям трудно сдерживать рост оплаты труда рабочих. Чаще используется в сфере госсектора производства.
Зарплата функциональных помощников (работников центрального и линейного аппарата) привязывается к зарплате соответствующего основного (линейного) руководителя.
Например:
• первый заместитель директора (это может быть коммерческий директор в сфере производства товаров народного потребления или главный инженер в сфере производства средств производства) ...................................................................... 0,9
• руководители основных отделов центрального аппарата управления (главный бухгалтер, менеджер персонала, главный финансист или экономист и пр.) ...... 0,8
Зарплата рядовых работников в отделах аппарата управления соответственно привязывается к зарплата начальника отдела через подобные же понижающие коэффициенты.
2.Основа - размер чистого дохода (чистой прибыли, а в простейшем случае - объем реализации) предприятия, в процентах от которого и устанавливается оплата труда руководителя.
Например. В стартовом варианте определяется соотношение договорной зарплаты в месяц и получаемого в этом же периоде чистого дохода: пусть будет 500/8500  100%= 6%. Это означает, что при росте чистого дохода в абсолютном выражении зарплата директора (6%) будет пропорционально увеличиваться. Другим линейным руководителям назначается меньший процент. Если взять принятую схему в предыдущем примере, то получится:
* директор ....................6%;
* руководитель цеха ... 5%;
* мастер цеха ............... 4%.
Это схема построения сверху - вниз, по принципу "эффективности" (привязка к эффекту). В этом случае все руководители нацелены на всемерное повышение экономического эффекта. Чаще используется в сфере негосударственной экономике и в кризисной ситуации (падение эффективности и банкротство), а с отраслевой точки зрения – в коммерции.
Схема оплаты функциональных руководителей и их помощников (работников отделов аппарата управления) строится аналогично примеру описанному выше.
3.Комбинация двух предыдущих способов построения системы должностных окладов. Этот вариант обычно и используется на практике большинством негосударственных фирм в нормальных условиях функционирования фирмы.
Одна из основных проблем в странах СНГ – построение двух параллельных структур должностных окладов (для менеджеров и специалистов). Иначе не поломать тенденцию к гипертрофии структуры управления, когда для достойной оценки труда высококвалифицированного специалиста нужно переводить его на должность менеджера и даже создавать специально для этого организационное подразделение.
Формы мотивации (побуждения)
Факторы побуждения:
 подбор оптимального социопсихологического состава группы, обеспечивающего морально - психологический комфорт труда в группе,
 привлечение к участию в управлении через групповые формы (семинары, кружки, комитеты и пр.),
 повышение уровня эвристичности труда – привлечение к управлению через делегирование полномочий,
 всемерное развитие и поощрение рационализаторства и изобретательства в сфере организации и технологии управления,
 методы психологического побуждения - авансирование уважения работнику, то есть обращение с ним как с творческим, подающим надежду работником.

Комментарии Вконтакте:

“ Информация ”

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.