КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Тема: КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
1. Понятие и виды контроля 1
2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля 4
3. Типы систем контроля 5
4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности 7
5. Выборочный контроль 9
6. Понятие и задачи учета на предприятии 9
7. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия 10

1. Понятие и виды контроля
Контроль – процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис.).
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) – контроль лицами, независящими от процесса.

Рис. 38. Основные концепции контроля
Контроль можно также классифицировать:
1. по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),
2. основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),
3. объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),
4. регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный);




5. с позиций организации:
а) предварительный – в целях предупреждения нежелательных последствий от принятия решений;
б) текущий – осуществляется в процессе принятия и реализации решений с целью приближения к регламентированному ходу;
в) последующий – ставит своей задачей проверку правильности принятого решения, установление уровня обоснованности решения.
6. В зависимости от уровня:
а) стратегический контроль высшего менеджмента, его объект – цели, ресурсы, стратегия;
б) управленческий контроль выполняется всеми уровнями менеджмента и относится ко всем проблемам получения и использования ресурсов, а также концентрации их на приоритетных направлениях работы;
в) оперативный контроль руководителей групп и мастеров, его объект – качество выполняемых конкретных работ и заказов.
В практике существует два подхода к контролю:
1. Обычный подход при контроле качества ведет к разделению персонала на производственников и контролеров (ОТК).
2. Процессуальный (поведенческий) подход к контролю предполагает переложение функции контроля на работающих.
Прежний опыт показал: введение специальной системы контроля в лучшем случае фиксирует ошибки. Но задача формируется иначе: ошибки следует предотвращать. Поэтому поведение людей должно быть ориентировано не на контроль дефектов, а на конечные результаты – получение бездефектной продукции.
В связи с этим разработана в зарубежной практике концепция «бизнес-процессов».
Под бизнес-процессом понимается такая последовательность операций, которая начинается и заканчивается взаимодействием с потребителем.
Эта концепция предполагает, что хозяйственная стратегическая единица делает то, что ориентировано на конкретного заказчика. Возникла так называемая эдхократия или система целевых рабочих групп.
Существует целый ряд программ совершенствования производства:
1. CPI (Continues Process Improvement) программа непрерывного улучшения технологических процессов.
CPI привела к значительному расширению возможностей предприятий и продолжает быть значительным резервом. Однако при всей важности проблемы, CPI не стала системной, так как охватывает только определенную область деятельности. Поэтому была выработана и начала осуществляться программа всеобщего качества (не только продукции, но и труда).
2. TQM (Total Quality Management) (50-е годы ХХ века). Синхронизация производственных операций позволяет перейти к технологическому процессу по принципу «точно в срок» и исключить запасы и склады из производственного процесса.
Менеджеры строят свою работу с персоналом так, чтобы на каждом рабочем месте была возможность не только выполнять производственный процесс, но и контролировать его.
3. BPR (Business Process Reengineering) реинженеринг бизнес-процессов.
BPR является наиболее революционной и стратегической задачей высшего менеджмента.
Операционная производственная система не должна производить продукты, если на них нет заказа.
Требования к продуктам основываются не на возможностях операционной системы, а на пожеланиях заказчика (клиента).
Таким образом, стратегическая операционная система производства проектируется по требованиям высокой готовности быстро воспринимать, обрабатывать и удовлетворять пожелания клиентов. Стратегическое руководство предприятия главное внимание уделяет «критическому пути» изготовления продукта.

2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки).
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки:
а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы контроля;
д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5.Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис.).

Рис. Основные составляющие критерия для решения о контроле
Основные процедуры процесса контроля:
1. Координация – это взаимосвязь, согласование как форма сотрудничества исполнителей пи работе по одному плану. За счет этой функции обеспечивается согласование работ исполнителей по времени и промежуточным результатам.
2. Мониторинг как слежение, выявление отклонений и документирование. Эта процедура позволяет понять происхождение и учесть влияние временных запаздываний (опережений) при выполняет при выполнении отдельных работ.
3. Контроллинг (от англ. control – руководство, регулирование, управление, контроль)– аналитическая обработка всех полученных данных, сравнение с нормативами и подготовка рекомендаций для действий менеджера.
Контроллинг – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
Контроллинг – это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления. Основные идеи контроллинга изложены в монографиях.
3. Типы систем контроля
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.
Все типы контроля сведены в таблице:
Типы контрольных систем и их содержание
Типы контроля Рыночный По выходу Бюрократический Со стороны коллектива
Контролируемые характеристики Цена акций
Возврат инвестиций
Трансфертные цены Дивизиональные результаты
Функциональные результаты
Индивидуальные результаты Правила и процедуры
Бюджеты
Стандартизация Нормы
Результаты
Социальная ответственность
Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.
Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.
На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.
Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.
Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.
На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.
Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.
Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.
Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.
Стандартизация – очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.
Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.
Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.
В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.
На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.
4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности
Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл.).






Пример ситуации контроля
Ключевой результат Планируемый результат Полученный результат Измеритель Оценка и выводы
1. Коммерческая деятельность:
Рентабельность +2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал рост 3% Прибыль на весь капитал Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок.
Контролируемая доля рынка 25% внутреннего рынка 33% внутреннего рынка Доля в % Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт
Административные расходы 10% экономии 3% экономии Расходы по бухгалтерской отчетности Цель не достигнута.
Разобраться в причинах и факторах
2. Вспомогательная деятельность:
Производительность труда Увеличить на 20% число операций при том же персонале Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3% Число выполненных операций Цель почти достигнута.
Продолжить выполнение мероприятий
Мотивация персонала Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям Заметно повышение Анализ по принципу "Мне кажется" Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения
Имидж фирмы Популяризация имиджа Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией Число ссылок в газетах;
анализ по принципу "Мне кажется" Наблюдается активизация.
Продолжить мероприятия.
Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант – агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.

Рис. Классификация объектов контроля
5. Выборочный контроль
В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля [9].
Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным т тщательно проконтролированным.
6. Понятие и задачи учета на предприятии
Учет – необходимая информационная база менеджера. Его главная цель – предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.
Важнейшие задачи учета:
- сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,
- систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,
- создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля выполнения планов.
Различают три вида хозяйственного учета:
- оперативный,
- статистический,
- бухгалтерский.
Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.
Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.
Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.
7. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия
Анализ лежит посредине между контролем и планированием в "кольце управления". Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.
Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей схеме:
1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).
2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).
3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).
4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).
5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.
6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.
7. Отражение результатов в форме отчета.
Основные разделы анализа:
- анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);
- анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;
- анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.
Анализ дополняется прогнозами:
- ожидаемых изменений, ограничений;
- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);
- препятствий;
а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы) (рис.).

В результате анализа должны быть сделаны выводы:
- как реагировать на прогнозы;
- на ожидания связанных групп;
- по использованию возможностей;
- по предотвращению опасностей;
- по укреплению сильных сторон и их использованию;
- по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

Комментарии Вконтакте:

“ Информация ”

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.