СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМ

Тема: СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМ
1. Технология управления 1
2. Понятие стратегии 1
3. Эталонные стратегии фирмы 2
4. Конкурентные стратегии 3
5. Антикризисные стратегии 6
1. Технология управления
Технология (от греч. techne) – искусство, мастерство, умение
- совокупность формализованных и неформализованных последовательно и параллельно применяемых приемов и способов управленческой деятельности.
Технология управления характеризуется составом работ, необходимых для реализации тех или иных управленческих функций, а также порядком их выполнения.
Управленческая процедура – правило кооперации управленческого труда при последовательном или параллельном выполнении нескольких операций, входящих в ту или иную управленческую работу. Процедура – последовательность действий в конкретной ситуации.
Операция (от лат. оperatio - действие) – это элементарная составляющая часть технологического процесса;
- означает законченное действие, направленное на преднамеренное изменение формы, содержания, состояния объекта управления.
Приемы управления – это установленная последовательность или замкнутый цикл рабочих движений, представляющих собой законченную элементарную работу одного исполнителя.
Основное назначение технологии управления
- определение рациональной последовательности и совокупности основных и вспомогательных работ в управляющей системе;
- установление четкого взаимодействия линейного и функциональных органов структурных подразделений и других звеньев управления.
2. Понятие стратегии
Стратегия – возможный в соответствии с правилами стратегической игры способ действия игрока.
Стратегия управления – рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей.
Стратегическое управление – управление, при котором центр внимания руководства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).
Разработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления.
Многие считают основой стратегического управления план на будущее. Это необходимое, но недостаточное условие. Необходим еще план на настоящее или ближайшее время.
Суть стратегического управления в определении того, что фирма должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя их предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия организации в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее.
Стратегическое планирование включает следующие этапы:
1. оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов;
2. анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и развитие;
3. анализ внешних факторов, требующих принятия мер;
4. оценка альтернативных направлений деятельности, выбор оптимальных;
5. определение миссии (смысла существования) и целей;
6. выработка стратегии.

Управление стратегическим развитием может осуществляться:
1. на основе контроля;
2. на основе экстраполяции;
3. на основе разработки принципиально новых стратегий;
4. на основе принятия оперативных решений.
Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на срок свыше одного года.
Виды разрабатываемых стратегий:
1. Товарно - рыночная стратегия;
2. Маркетинговая стратегия;
3. Конкурентная стратегия;
4. Стратегия управления набором отраслей;
5. Стратегия нововведений;
6. Стратегия поглощения;
7. Стратегия зарубежного инвестирования;
8. Экспортная стратегия;
9. Стратегия капиталовложений;
10.Стратегия внешнеэкономической экспансии.
3. Эталонные стратегии фирмы
Организация может формировать свою стратегию, меняя только пять элементов:
1. продукт;
2. рынок;
3. отрасль;
4. положение организации внутри отрасли;
5. технологию работы.
6.
В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организации:
1. Стратегии концентрированного роста:
А) стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий);
Б) стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
В) стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке
2. Стратегии интегрированного роста:
А) стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
Б) стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).
3. Стратегии диверсифицированного роста:
А) стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);
Б) стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);
В)стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).
4. Стратегия сокращения:
А) стратегия ликвидации бизнеса;
Б) стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов);
В) стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);
Г)стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).
4. Конкурентные стратегии
По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:
1) проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
2) угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
3) компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
4) воздействию продавцов (поставщиков);
5) силе воздействия покупателей (клиентов).
1) Появлению новых конкурентов могут мешать следующие факторы:
- низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм;
- дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его торговой марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);
- необходимость крупных начальных инвестиций;
- издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового товара;
- необходимость создания новых каналов распределения товаров;
- политика государства, не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе.
2) Препятствиями для проникновения товаров-заменителей может стать:
- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены:
- рекламные атаки на потребителей.
3) На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют следующие факторы:
- количество конкурентов;
- однородность выпускаемых товаров;
- наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
- способность фирмы выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков;
- насыщенность (зрелость) рынков.
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма например, российский экономист А Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа:
Коммутанты («серые мыши») – маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко переходят с одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.
Патиенты («хитрые лисы») – узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка как правило, не очень крупные организации, в течение многих лет выпускающие продукцию определенного типа Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара.
Виоленты («слоны», «львы» - в зависимости от мобильности) – гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей.
Эксплеренты («мотыльки») – фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Они, как правило, слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения и для ведения широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.


4) Сила воздействия поставщиков зависит от:
- изменения цен на свои товары;
- снижения или повышения качества поставляемых продуктов или услуг;
- количества поставляемых товаров;
- отсутствия или наличия на рынке поставляемых товаров-заменителей;
- возможности вертикальной интеграции с получателями.
5) Конкуренция со стороны покупателей выражается в:
- давлении на цены;
- требования более высокого качества товаров;
- требования лучшего обслуживания;
- сталкивания внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Сила их воздействия зависит от:
- сплоченности и концентрированности группы потребителей друг с другом;
- важности продукции для покупателей;
- степени однородности продукции;
- уровня информированности потребителей.
Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.
Фокусирование – это уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения.
После выработки конкурентной стратегии организация, как правило, формулирует общие стратегии развития. Они тоже влияют на конкурентоспособность организации и могут быть стандартными, функциональными и оригинальными. Функциональные стратегии разрабатываются специально для функциональных областей организации, например:
- стратегия НИОКР (инновационная и имитационная);
- производственная стратегия (решения о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, о контроле издержек);
- маркетинговая стратегия (стратегия ценообразования, стратегия каналов распределения);
- стратегия управления персоналом (стратегии найма, подготовки и переподготовки кадров, стимулирования и мотивации труда, расчет численности работающих и заработной платы);
- финансовая стратегия (прогнозируются финансовые показатели, продажи, осуществляется оценка инвестиционных проектов);
- стратегия безопасности (разрабатываются мероприятия по повышению безопасности работы внутри организации и с учетом внешних факторов).
На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
5. Антикризисные стратегии
Антикризисное управление включает в себя следующие этапы:
1. Выявление проблем, которые привели к кризису:
2. Оценка их важности или значимости (ранжировка по приоритетам).
3. Оценка достоверности получаемой информации о кризисной ситуации.
4. Анализ толкований событий.
5. Выявление причин (условий), которые привели к кризисной ситуации.
6. Оценка потерь.
7. Оценка вероятностей потерь.
8. Разработка стратегии выхода из кризиса.
9. Разработка антикризисных мероприятий.
Последние два этапа могут реализовываться за счет перехода к новой политике:
- диверсификации;
- в области цен и качества продукции;
- в области финансов;
- в области хранения снабжения и сбыта материальных ресурсов;
- в области управления персоналом;
- в области информационного обеспечения;
- в области времени (переход с односменной на двухсменную работу);

для выявления причин кризиса и разработки мероприятий по выходу из него существуют специальные организации. Это в первую очередь аудиторские фирмы, которые проводят тщательный и объективный анализ текущего финансового состояния предприятия. Кризис-консалтинговые фирмы помогают непосредственно выйти из тяжелого положения.
Здесь возможны два основных варианта:
1. Кризис-консалтинговая фирма проводит только анализ положения и разрабатывает план мероприятий по выходу из кризиса.
2. Кризис-консалтинговая фирма сама выводит предприятие из кризиса.

В прцессе выхода из кризиса возможна реструктуризация производства, которая может проводиться по следующим схемам:
Прерывно-последовательная схема структурных преобразований. СП – это системообразующий параметр (доходы, объемы продаж, объемы производства, прибыль и т.д.). Из схемы видно, что за время ∆Т – период структурной перестройки – фирма может перейти с товара Т1 на товар Т2. в течение этого периода вкладываются дополнительные средства в новый товар или бизнес, и через некоторое время начинается рост системообразующего параметра


СП













Прерывно-последовательная схема преобразований.

2. Непрерывно-последовательная схема преобразований применятся, когда можно заранее предугадать возможные негативные тенденции развития фирмы и вовремя направить средства для перехода на новый товар, бизнес или технологию. Промежутка времени, за который можно переоборудовать фирму, нет.
СП








Непрерывно-последовательная схема преобразований.
3. Параллельная схема структурных преобразований применяется, когда необходима быстрая модификация товара. В результате суммарные объемы продаж (СП) не успевают существенно снизится, фирме гарантируется стабильность и конкурентоспособность на рынке.
СП









Параллельная схема преобразований.

4. Параллельно-поэтапная схема структурных преобразований. Ее целесообразно применять, если параллельный переход на новый товар невозможен (так как это требует больших дополнительных затрат) и фирма вынуждена временно применять у себя переходную модель (часть характеристик осталась от старой модели, а часть – уже взята у новой)

СП






Параллельно-поэтапная схема преобразований.

5. Параллельно-последовательная схема структурных преобразований.
Суть этой схемы в том, что за время ∆Т фирма может оборудовать дополнительные мощности по освоению конкурентоспособной продукции (Т2) и продолжить работу с приростом объемов производства, выручки и прибылей.
















Параллельно-последовательная схема структурных преобразований.

Комментарии Вконтакте:

“ Информация ”

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.